Verständnis für Teamarbeit

• Die "Educational" -Phase ist ein kritischer erster Schritt in der Teamentwicklung im Facility Management, der durch Orientierung und wachsende Aufnahmefähigkeit der Teammitglieder gekennzeichnet ist. In dieser Phase erleben Individuen oft Unsicherheiten und ein starkes Schutzbedürfnis, wenn sie durch neue Beziehungen navigieren. Der Aufbau von Vertrauen wird zu einem Schwerpunkt, der für die spätere Zusammenarbeit unerlässlich ist. In der Praxis zeigt sich diese Phase, wenn ein neues Projekt beginnt und Teammitglieder aus verschiedenen Disziplinen — wie Nachhaltigkeitsexperten, Facility Manager und Finanzanalysten — sich treffen, um ihr Verständnis der Projektziele aufeinander abzustimmen und eine grundlegende Beziehung aufzubauen, um sicherzustellen, dass das Projekt reibungslos verläuft.

• Die "Sturmphase" ist gekennzeichnet durch die Entstehung eines teamspezifischen Informationsflusses, in dem Konflikte bewältigt werden, während Positions- und Machtkämpfe entstehen. Verhaltensdynamiken entwickeln sich, und der Wettbewerb zwischen den Mitgliedern wird geschaffen und kontrolliert. Im Facility Management entfaltet sich diese Phase häufig während der Projektplanung, wenn Nachhaltigkeitsberater, Facility Manager und Ingenieure daran arbeiten, ihre Prioritäten durchzusetzen. Es können widersprüchliche Visionen entstehen, z. B. die Wahl zwischen kostensparenden Maßnahmen und langfristigen Umweltvorteilen. Hier müssen Teamleiter diese Spannungen bewältigen, um ein kollaboratives Umfeld zu fördern und verschiedene Perspektiven für eine optimale Wertmanagementstrategie aufeinander abzustimmen.

• In der "Norming" -Phase entwickeln Teams eine zusammenhängende Fähigkeit, Ziele zu definieren und einen Konsens zu erzielen. Handlungen werden transparenter und emotional koordinierter, wenn Gruppenmitglieder persönliche Ambitionen mit gemeinsamen Zielen in Einklang bringen. Im Facility Management manifestiert sich dies in der Verfeinerung von Nachhaltigkeitsstrategien, in denen Architekten, Energieberater und Projektmanager gemeinsame Ziele für Energieeffizienz und Umweltverträglichkeit aushandeln. Das einheitliche Streben des Teams nach individuellem und kollektivem Erfolg sorgt für eine reibungslosere Zusammenarbeit. Ein offener Dialog hilft dem Team, sich auf die besten Ansätze auszurichten, um hohe Standards zu erreichen und gleichzeitig kostengünstige, wertorientierte Praktiken einzuhalten.

• In der "Performing"-Phase verschmelzen persönliche Bedürfnisse zu Teamarbeit, die von einer starken "Wir"-Identität geprägt ist. Diese Verschiebung führt zu weniger Machtkämpfen und fördert Flexibilität und Toleranz. Teammitglieder identifizieren, lösen und verfeinern gemeinsam Lösungen. Im Facility Management wird diese Phase sichtbar, wenn Facility Manager, Ingenieure und Architekten Wertmanagementstrategien umsetzen. Beispielsweise lösen sie bei nachhaltigen Renovierungsprojekten nahtlos unerwartete regulatorische oder technische Herausforderungen und nutzen ihr kollektives Fachwissen, um Kosteneffizienz mit langfristigen Umweltzielen in Einklang zu bringen.

• Intensivteams: Intensivteams im Facility Management bearbeiten komplexe Projekte mit regelmäßigen Meetings. Zwischen den Besprechungen delegieren sie Aufgaben an die zuständigen Abteilungen. Diese Teams bestehen bis zum Projektende und verkörpern einen typischen Teamtyp des werteorientierten Managements. In der Praxis verwaltet ein intensives Team umfangreiche Renovierungen in großen Firmengebäuden, koordiniert Designänderungen und befasst sich mit strukturellen Problemen mit Architekten und Ingenieuren, um eine zeitnahe Projektabwicklung zu gewährleisten und gleichzeitig die Erwartungen der Stakeholder und die Einhaltung der Bauvorschriften zu erfüllen.

• Kurzzeitteams: Kurzzeitteams im Facility Management lösen spezifische Probleme schnell, mit spontanen und kurzfristigen Besprechungen. Sie unterstützen oft die Arbeit intensiver Teams. Beispielsweise löst ein kurzfristiges Team während einer Bürorenovierung unerwartete Probleme wie Gerätestörungen oder Unterbrechungen der Lieferkette, sodass sich das intensive Team auf das größere Projekt konzentrieren kann. Ihre unmittelbaren Interventionen tragen dazu bei, die Projektzeitpläne einzuhalten und eine effiziente Zusammenarbeit innerhalb des wertorientierten Rahmens zu unterstützen.

• Vollzeit-Teams: Vollzeit-Teams im Facility Management widmen sich umfangreichen Aufgaben und Projekten. Die Mitglieder sind völlig von anderen Aufgaben befreit, um sich ausschließlich auf ihre zugewiesenen Projekte zu konzentrieren und treffen sich regelmäßig, um einen konsistenten Fortschritt und Koordination sicherzustellen. Ein solches Team könnte eine groß angelegte Energieoptimierungsinitiative für eine große Anlage beaufsichtigen und eng mit Spezialisten zusammenarbeiten, um die Projektziele zu erreichen und gleichzeitig die Einhaltung der Vorschriften und die Kosteneffizienz aufrechtzuerhalten.

• Teilzeitteams: Teilzeitteams im Facility Management folgen entweder Intensiv- oder Kurzzeitmodellen, während die Teilnehmer ihren regulären Aufgaben nachgehen. Typischerweise treffen sich diese Teams in mittelständischen Unternehmen regelmäßig, um Projektanforderungen zu erfüllen, ohne die laufenden Verantwortlichkeiten zu beeinträchtigen, und bieten flexible und dennoch effiziente Unterstützung für umfassendere werteorientierte Ziele.

Individuelle Qualifikationen, kategorisiert in soziale, technische und betriebliche Fähigkeiten, sind entscheidend für die Definition von Teammitgliedern in Facility-Management-Projekten. Teams sollten aus Mitgliedern mit einer ausgewogenen Mischung dieser Fähigkeiten bestehen, um Probleme zu vermeiden, die häufig auf unzureichende soziale Fähigkeiten zurückzuführen sind.

Bei Energieoptimierungsprojekten ist es beispielsweise für Ingenieure, Architekten und Finanzanalysten von entscheidender Bedeutung, über starke Kommunikations- und Kollaborationsfähigkeiten zu verfügen, technisches Fachwissen mit operativen Strategien in Einklang zu bringen, um den Projekterfolg sicherzustellen und eine reaktionsschnelle, effiziente Arbeitsumgebung zu schaffen.

• Team-orientierte Verantwortung: Die Mitglieder müssen den gemeinsamen Zielen Priorität einräumen und die gemeinsame Verantwortung für die Ergebnisse sicherstellen.

• Bereitschaft zu helfen: Eine unterstützende Haltung fördert die Problemlösung und ein kollaboratives Umfeld.

• Aktive Teilnahme an der Teamarbeit: Die konsequente Beteiligung an Diskussionen und Aufgaben stärkt den Zusammenhalt des Teams.

• Fairness: Der unparteiische Umgang mit jedem Mitglied fördert das Vertrauen.

• Offenheit und Vertrauen: Transparente Kommunikation schafft Vertrauen unter den Teammitgliedern.

• Bereitschaft, im Team zu arbeiten: Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit steigert die Produktivität.

• Verantwortungsbewußtsein: Die Mitglieder müssen ihre Aufgaben zuverlässig erfüllen.

• Anpassungsfähigkeit: Flexibilität ist entscheidend für die Bewältigung von Projektverschiebungen.

• Akzeptanz der Abstraktionsfähigkeit der Teammitglieder: Der Respekt vor den konzeptionellen Fähigkeiten der anderen verbessert die Ideenfindung.

• Freiheit von Vorurteilen: Eine integrative Denkweise beseitigt Voreingenommenheit.

• Einhaltung/Akzeptanz von Regeln: Die Einhaltung von Regeln gewährleistet eine reibungslose Projektdurchführung.

• Durchsetzungsvermögen: Selbstbewusstes Äußern von Ideen führt zu ausgewogenen Diskussionen.

• Aufgeschlossenheit: Unterschiedliche Perspektiven zuzulassen, erweitert die Problemlösungsansätze.

• Kreativität: Innovatives Denken führt zu neuen Lösungen.

• Humor: Unbeschwerte Momente bauen Stress ab und stärken die Moral des Teams.

• Nicht zu emotional: Der Umgang mit Emotionen ermöglicht eine rationale Entscheidungsfindung.

Bei der Teamzusammensetzung ist die Interdisziplinarität entscheidend, d.h. die Einbeziehung von Mitgliedern aus allen relevanten Abteilungen und Fachbereichen, die auf die Projektziele ausgerichtet sind. Eine optimale Teamgröße von fünf bis sieben Personen reduziert Komplikationen, die sich aus einem fehlenden ganzheitlichen Ansatz ergeben. Größere Teams können punktuell Spezialisten aus verschiedenen Disziplinen einbeziehen, die an spezifischen Sitzungen teilnehmen.

Im Facility Management sorgt dieser Ansatz dafür, dass Ingenieure, Nachhaltigkeitsexperten und Finanzanalysten zusammenarbeiten. Bei der Modernisierung nachhaltiger Gebäude beispielsweise bündelt ein interdisziplinäres Team sein Fachwissen, um technische und finanzielle Herausforderungen effektiv zu bewältigen.

• Informeller Leiter: Das am meisten akzeptierte Teammitglied, das von Natur aus Führungsaufgaben übernimmt. Ihr Einfluss prägt die Richtung des Teams.

• Berater: Sie werden wegen ihres Fachwissens, ihrer Autorität und ihrer Gelassenheit geschätzt und geben entscheidende Hinweise zu technischen Fragen.

• Sündenbock: Wird oft für projektbezogene Probleme verantwortlich gemacht, da er das schwächste Mitglied ist, was die Moral im Team beeinträchtigen kann.

• Optimist: Ein agiles, dynamisches Mitglied, das bei Herausforderungen ruhig bleibt und andere motiviert.

• Pessimist: Erkennt potenzielle Probleme frühzeitig, was für die Bewertung von Lösungen wertvoll ist. Ihr Einfluss muss in kreativen Phasen gesteuert werden, um negative Auswirkungen zu vermeiden.

• Normalerweise aktiver Mitarbeiter: Erledigt Aufgaben konsequent und zuverlässig und bietet stetige Unterstützung.

• Passiver Mitarbeiter: Ungeeignet für die Teamarbeit, wenn Probleme nicht gelöst werden können und möglicherweise ersetzt werden müssen.

Teamrollen sind nicht starr, da individuelle Verhaltensweisen variieren und Persönlichkeiten oft mehrere Rollen kombinieren. Ein erfahrener Moderator unterstützt die Koordination der Teammitglieder mit den Projektabläufen, indem er geschickt ein funktionierendes Team aus verschiedenen Persönlichkeiten zusammenstellt.

Im Facility Management ist dies entscheidend, wenn Teams für größere Renovierungen zusammengestellt werden. Der Moderator sorgt für eine Balance zwischen fachlicher, betrieblicher und sozialer Kompetenz und fördert so ein Zusammengehörigkeitsgefühl, das die Gruppe zusammenschweißt. Durch die Festlegung gemeinsamer Prinzipien und Werte arbeiten die Teammitglieder effektiv zusammen und stellen sicher, dass die gemeinsamen Ziele mit den Projektzielen übereinstimmen und die wertorientierte Gesamtstrategie verbessert wird.

Teamarbeit bringt erhebliche Leistungsvorteile, da die Zusammenarbeit im Team Fehler minimiert und die Produktivität erhöht (VDI 1996). Interdisziplinäre Zusammenarbeit nutzt Synergieeffekte, so dass ein Team effizienter arbeiten kann als die Summe der Einzelleistungen.

Im Facility Management zeigt sich dieser Ansatz in nachhaltigen Bauprojekten, in denen Ingenieure, Architekten und Finanzanalysten ihre Expertise bündeln. Die Breite und Tiefe ihres kollektiven Wissens liefert umfassende Einblicke, und die Einbeziehung von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen führt zu einer größeren Informationsfülle, die abgerundete, strategische Entscheidungen ermöglicht, die die wertorientierte Gesamtstrategie verbessern.

• Motivation des Teams: Sicherstellung eines konsequenten Engagements und des Einsatzes für die Projektziele.

• Zielsetzung des Projekts: Erarbeitung einer klaren Vision, die mit den Bemühungen des Teams übereinstimmt.

• Anerkennung durch den Kunden: Sichern Sie sich die Anerkennung des Kunden, um die Moral des Teams zu stärken.

• Klärung von Problemen und Zielen: Definieren Sie Herausforderungen und Ziele, um den Fokus zu straffen.

• Informationsfluss: Pflegen Sie eine offene Kommunikation vor, während und nach den Sitzungen.

• Team-spezifische Entwicklung von Regeln: Legen Sie Richtlinien fest, die die besonderen Bedürfnisse des Teams widerspiegeln.

• Akzeptanz und Wertschätzung: Fördern Sie eine Kultur des gegenseitigen Respekts unter den Mitgliedern.

• Konstruktiver Umgang mit Konflikten: Lösen Sie Streitigkeiten, um die Zusammenarbeit zu stärken.

• Bereitschaft zum Lernen: Ermutigung zu Anpassungsfähigkeit und Wachstum.

• Vollständige Anwesenheit: Alle Teammitglieder sollten an den Besprechungen teilnehmen, um eine umfassende Beteiligung zu gewährleisten.

• Pausen und Vermeidung von Hierarchien: Es müssen regelmäßig Pausen eingelegt und Unterbrechungen oder Machthierarchien vermieden werden.

• Rückblick auf frühere Sitzungen: Beginnen Sie damit, die Ergebnisse früherer Sitzungen zu reflektieren.

• Ergebnisse dokumentieren und visualisieren: Halten Sie die Abläufe und Ergebnisse von Besprechungen fest und visualisieren Sie sie deutlich.

• Aufgabenlisten vervollständigen und verteilen: Vervollständigen Sie die Aufgabenlisten und verteilen Sie sie am Ende der Sitzung umgehend an alle Mitglieder.

• Unverzügliche Verteilung des Protokolls: Bereiten Sie das Besprechungsprotokoll vor und senden Sie es unmittelbar nach der Sitzung an das Team.

Teammitglieder, die schon einmal die Vorteile der Teamarbeit erlebt haben, sind oft schon vor Beginn eines Projekts von ihrem Erfolg überzeugt (VDI 1996). Auch wenn die Leistung eines Teams die des Einzelnen übertreffen kann, ist dies nicht garantiert. Studien zeigen, dass die Fehlerkompensation und die gesteigerte Motivation zwar nicht wissenschaftlich bewiesen sind (Witte und Engelhardt 1998), die Unterschiede zwischen Team- und Einzelleistung aber häufig bei der Ideenfindung deutlich werden.

So kann ein Brainstorming in Gruppen zu weniger oder weniger innovativen Ideen führen als Einzelbeiträge (Rietzschel et al. 2006). Dennoch erweist sich Teamarbeit insgesamt als effektiv, insbesondere dann, wenn Teams gegenseitige Blockaden vermeiden und sich auf externe Ideen einlassen (Nijstad et al. 2002). Im deutschen Facility Management profitieren strategische Renovierungsprojekte von interdisziplinärer Teamarbeit, bei der Architekten und Ingenieure individuelle Kreativität mit Gruppensynergie in Einklang bringen, um optimale Ergebnisse zu erzielen.

Um eine organisierte Teamarbeit in Projekten aufrechtzuerhalten, müssen bestimmte Verfahren eingehalten werden. Dazu gehören die Festlegung und Formulierung von Zielen, die Berechnung der wirtschaftlichen Machbarkeit, die Erstellung realistischer Zeitpläne und die Steuerung der Kapazitätszuweisung (Krehl und Ried 1973). Der Moderator und die Teammitglieder sollten sich auch auf den Zeitplan, die Dauer und die Häufigkeit der Besprechungen einigen, um eine Abstimmung zu gewährleisten.

Um Anzeichen von Routineverschleiß, Frustration und Ermüdung zu vermeiden, ist eine regelmäßige Analyse des Teamverhaltens ratsam (Bales 1950; Lohe 2010). Bei groß angelegten Modernisierungen von Anlagen beispielsweise helfen diese Analysen, Probleme frühzeitig zu erkennen, so dass die Moderatoren Maßnahmen entwickeln können, die die Moral und Produktivität des Teams aufrechterhalten oder verbessern und so ein kollaboratives Umfeld fördern, das die Projektergebnisse verbessert.