Verstehen von Konflikten

• Ablehnung, Widerstand, Rebellion: Teammitglieder können anderen widersprechen, Vorschläge ablehnen oder Anweisungen nicht befolgen. Bei Facility-Management-Projekten wie der Verbesserung der Energieeffizienz in Bürogebäuden kann sich der Widerstand beispielsweise darin äußern, dass neue Strategien zugunsten der alten Praktiken abgelehnt werden.

• Aggression, Vergeltung: Dazu gehören das Dominieren von Diskussionen oder der Einsatz von Sarkasmus und Zynismus. Teammitglieder können die Projektanforderungen absichtlich falsch verstehen, um sie zu diskreditieren.

• Fixierung: Das sture Festhalten an bisherigen Methoden oder strikter Perfektionismus kann die Zusammenarbeit behindern, z. B. durch die Ablehnung flexibler Arbeitsansätze.

• Ausweichverhalten: Das Vorschlagen unpraktischer Ideen, das Vermeiden von Kritik oder häufiges Zuspätkommen können darauf hindeuten, dass Teammitglieder die Erwartungen nicht erfüllen können oder sich nicht engagieren wollen.

• Verdrängung und Projektion: Fehler auf andere zu schieben oder bei kleinen Problemen überzureagieren, stört die Kommunikation und verschiebt die Verantwortung.

• Resignation: Desinteresse, minimale Beteiligung und Losgelöstheit können auf Resignation hindeuten.

• Regression: Verhaltensweisen wie überzogene Forderungen oder kindische Streiche lenken das Team von den Projektzielen ab.

• Soziale Verunsicherung: Die ständige Suche nach Bestätigung oder das Verstecken hinter anderen kann auf Versagensängste zurückzuführen sein.

• Geduld, Akzeptanz, Hilfsbereitschaft: Teammitglieder hören aktiv zu, nehmen sich Zeit und bieten Unterstützung an, ohne zu unterbrechen. Zum Beispiel erlauben sie bei Diskussionen über Anlagenverbesserungen Pausen, um nachdenkliche Beiträge zu fördern.

• Konfliktbereitschaft und -toleranz: Konflikte werden offen angesprochen, wobei die Teammitglieder ihre Forderungen und Bedenken offen ausdrücken, was dazu beiträgt, Missverständnisse bei der strategischen Planung zu vermeiden.

• Persönlicher Ton: Authentizität ist entscheidend, Fassaden vermeiden und Ideen klar ausdrücken. Dies schafft Vertrauen bei Brainstormings für nachhaltige Lösungen.

• Selbstsicherheit: Kritik wird nicht persönlich genommen, die Teammitglieder bleiben gelassen und vermeiden impulsive Reaktionen bei der Diskussion über Compliance-Anforderungen.

• Unabhängigkeit, Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen: Die Mitglieder stehen zu ihren Fehlern und erfüllen ihre Verantwortung, z. B. die Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Ressourcenallokation bei Renovierungsprojekten.

• Konstruktivität: Ein Interessenausgleich wird aufrechterhalten und Gefühle werden anerkannt, ohne auf vergangene Fehler einzugehen, was konstruktive Diskussionen über die Optimierung des Anlagenbetriebs fördert.

• Ausdruck von Gefühlen: Fröhlichkeit und positive Witze schaffen Kameradschaft, während andere Emotionen offen geteilt werden, sodass Teams Rückschläge wie Projektverzögerungen bewältigen können.

• Ganzheitlicher Ansatz: Kommunikation umfasst Körpersprache, Blickkontakt und ein entspanntes Auftreten, das hilft, in Gesprächen die Fassung zu bewahren.

• Selbstbezug und Tiefe: Die Mitglieder stehen zu ihren Aussagen und diskutieren tiefere Probleme, wobei sie Herausforderungen wie regulatorische Hürden mit Ernsthaftigkeit und Absicht angehen.

Nicht jeder Konflikt kann innerhalb des Projektteams gelöst werden. Der Kunde definiert den Rahmen, in dem das Team arbeitet, und wenn dies für die Lösung nicht ausreicht, muss der Moderator der Wertanalyse den Kunden einbeziehen. Wenn der Konflikt fortbesteht, müssen die Projektziele möglicherweise angepasst werden, oder es sollte über eine Stornierung nachgedacht werden.

Zu Beginn des Projekts sind Rollen und Rangordnungen noch nicht klar, was zu anfänglichen Spannungen führen kann. Hier muss der Moderator eine Teamdynamik etablieren, indem er Erwartungen setzt und Rollen klärt. Bei der Konfliktlösung nach dem Harvard-Konzept konzentriert sich ein Win-Win-Ansatz darauf, Menschen von Problemen zu trennen, gemeinsame Interessen zu erkennen und faire Lösungen zu suchen.

In deutschen Facility-Management-Projekten hilft dieser Ansatz, verschiedene Stakeholder wie Ingenieure und Architekten bei komplexen Sanierungsprojekten oder der Umsetzung neuer Nachhaltigkeitsinitiativen aufeinander abzustimmen.

Zu Beginn eines werteorientierten Facility Management Projektes kämpft ein neu formiertes Team oft mit Rollenklärung und Rangordnung, was rationale Projektarbeit in den Schatten stellt. Dieser Prozess der Selbstfindung kann sich auf die Teamdynamik und Entscheidungsfindung auswirken. Der Moderator muss sicherstellen, dass in dieser Phase keine wesentlichen Entscheidungen getroffen werden, die sich auf das Ergebnis des Projekts auswirken, sondern sich stattdessen auf die Aufrechterhaltung der Moral und des Selbstwertgefühls des Teams konzentrieren.

Das Projekt beginnt in der Regel mit der Festlegung klarer Verfahrenserwartungen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, die Rollen des anderen durch erste Gespräche zu verstehen. Diese Phase der Rollendefinition beinhaltet möglicherweise keine kritischen Entscheidungen, ist aber entscheidend, um die Grundlagen für zukünftige Projektphasen zu schaffen. Der Moderator spielt eine Schlüsselrolle bei der Leitung dieser Diskussionen und stellt sicher, dass Konflikte rechtzeitig angegangen werden, um langfristige Auswirkungen auf das Projekt zu vermeiden.

In einem Facility-Management-Projekt, das auf die Verbesserung der Gebäudeeffizienz abzielt, kann ein frühzeitiges Verständnis der Herangehensweise und Perspektive jedes Teammitglieds dazu beitragen, spätere Bemühungen zu rationalisieren und Missverständnissen vorzubeugen.

Das von Roger Fisher in den 1980er Jahren etablierte Harvard-Konzept bietet einen strukturierten Ansatz zur Konfliktlösung in wertorientierten Facility-Management-Projekten. Diese Methode konzentriert sich darauf, Menschen vom Problem zu trennen, Interessen über Positionen zu stellen und nach Lösungen zu streben, die gegenseitigen Nutzen bieten. Darüber hinaus wird betont, wie wichtig es ist, objektive Kriterien zur Bewertung von Optionen zu verwenden.

Im Rahmen des Facility Managements kann die Anwendung dieser Prinzipien besonders effektiv bei komplexen Projekten wie der Integration nachhaltiger Technologien sein, bei denen unterschiedliche Interessen der Stakeholder in Einklang gebracht werden müssen.

Wenn Projektteams beispielsweise auf Streitigkeiten über die Ressourcenallokation oder methodische Ansätze stoßen, ermutigt das Harvard-Konzept sie, zugrunde liegende Interessen zu identifizieren und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, um sicherzustellen, dass Entscheidungen auf fairen und neutralen Standards basieren. Dieser Ansatz verhindert nicht nur die Schaffung von "Verlierern", sondern fördert auch ein kollaboratives Umfeld, das für die erfolgreiche Umsetzung von Wertinitiativen unerlässlich ist.